面对世界经济全球化的竞争，金融混业经营的趋势对我国商业化转型中的金融资产管理公司（以下简称金融公司）产生了深刻的影响。在目前分业经营的体制下，金融公司转型仍缺乏明确的法律及制度指引，为提高我国金融业整体竞争力和金融体系的稳定，金融公司采取金融控股公司（Financial Holding Company，以下简称金控公司）模式实现金融品种多元化经营是一种可行路径。如何通过金控公司模式转型实现集团化经营，更好地整合金融资源，不仅是我国金融理论与实践所亟待研究的一项重大的课题，并且还需要从法律制度层面对相关法律问题进行探讨。
一、金融公司商业化转型问题的提出
我国金融公司成立以来，对化解国有商业银行不良贷款风险和促进国有企业改革发挥了重要作用。截至2006年3月末，我国4家资产管理公司累计处置不良资产8 663.4亿元，累计回收现金1 805.6亿元，占处置不良资产的20.84%。[1]在政策性业务结束之后，金融公司的发展方向正在成为关注的焦点。同时，由于不良资产处置的“冰棍效应”、“抛物线现象”以及“政策性保障与市场化运营并重的悖论”[2]，金融公司运营状况日益艰难，市场化转型的压力凸显。
借鉴国际经验，金融公司的存续通常有两种模式。其一，发达市场经济国家的金融体系相对成熟和稳定，设立金融公司只是解决偶发性危机，因此政府设立金融公司通常仅存续几年，典型的代表为美国的RTC。其二，兼顾资产处置的速度和回收率，在银行不良资产处置完毕后金融公司实行商业化转型，典型的代表为瑞典的Se-curum和Retriva。
考虑到中国金融体制改革的宏观背景，一方面，当前国内商业银行仍有巨额不良资产存量，在近年来经济快速增长同时伴生的投资“过热”现象，很可能会导致商业银行不良贷款增量。[3]根据中国银监会公开的数据表明，截至2007年第三季度，我国商业银行不良贷款余额为12 517.8亿元，占全部贷款比例的6.17%。[4]另一方面，我国不良资产处置范围不单是国有商业银行，还有股份制商业银行、城市商业银行和非银行金融机构拥有的大量不良债权以及国有企业集团拥有的不良债权和不良资产。因此，无论是从国际金融业的经验来看，还是从当前我国处置不良资产、调整经济结构、深化金融体制改革的需要来看，不良资产处置都需要保持专业化的队伍，借助资产管理公司的人才优势和技术优势，发挥处置不良资产的专业化作用。[5]
虽然针对金融公司的运营，我国已陆续出台了《金融资产管理公司条例》、《关于资产管理公司投资业务风险管理办法》、《资产管理公司委托代理业务风险管理办法》和《资产管理公司商业化收购业务风险管理办法》等规范性文件，为金融公司的运营和商业化转型提供了基础性的规范支持。然而，针对金融公司制度运行的实践分析，我们不难发现，掣肘于《金融资产管理公司条例》立法层次，金融公司相关的法律配套制度一直存在缺陷。这不仅使我国金融公司运营一直游离于国际惯例，也使金融公司在履行完毕政策性不良资产处置向商业化转型过程中，不可避免地陷于现实的尴尬和无奈。
二、金控公司的运营模式与法律监管
金控公司肇始于美国，其前身是银行控股公司。根据中国银监会、证监会和保监会第一次联席会议通过的《在金融监管方面分工合作的备忘录》规定，“金控公司是在同一控制权下，完全或主要在银行业、证券业、保险业中至少两个不同的金融行业提供服务的金融集团”。金控公司是母公司以金融为主导，通过控股兼营工业、服务业的控股公司，是产业资本与金融资本相结合的高级形态和有效形式，是金融领域内最具代表性的混业经营模式，其突出特点是“集团混业、经营分业”[6]，“财务并表、各负盈亏”。[7]
从经营模式角度来看，分业经营与混业经营是金融业的两种典型经营模式。分业经营模式侧重于风险监管，混业经营模式则侧重于经营效率。[8]1998年，美国颁布《金融服务业法案》，彻底消除了银行业、证券业、保险业之间相互分离的障碍。同年，花旗银行与旅行者集团以控股公司的形式合并组建了新的花旗集团，开创了金融混业并购的先河。1999年美国通过《金融服务现代化法》，正式确立了以金控公司为代表的混业制。在西方国家，为适应混业经营的要求，当前主流的金融机构大都采用了金控公司模式。
金控公司模式设计的优势在于实现混业经营的同时，能够实现由一个独立金融企业的单一组织结构向一个多级法人组织结构的企业联合体的过渡，并使子公司的设计保持较大的灵活性与适应性，从而达到一种“有分有合，既分又合”的巧妙设计。由于金融混业经营具有提高金融服务效率，能够有效占据市场，提高整体盈利能力和竞争力的特点，金控公司能够适应金融业本身发展的要求。具体说来，金控公司具有以下明显的收益增值效应和经营优势：其一，协同效应。金控公司具有明显的管理和财务上的协同效应。前者使集团内部不同金融机构之间通过信息共享、客户共享实现；后者通过整合金融资源并集约化使用，充分发挥资本控股优势，提高集团整体资金利用效率。其二，规模经济效应。通过规模经济实现成本集约化，提高经营效率。其三，范围经济效应。金控公司能够通过品牌资源整合，发挥信誉外溢优势拓展潜在客户群。其四，风险递减效应。金控公司各子公司跨行业业务经营，能够有效分散和规避系统经营风险。其五，金控公司内部法人分业经营模式能够适应“分业经营、分业监管”的现行监管体制。其六，金控公司能够在充分发挥资源配置、风险管理等综合经营优势的基础上，提高金融创新能力。
同时，根据WTO框架下的《金融服务贸易协定》要求，我国逐步开放金融产业。[9]面对国外全能银行的竞争，我国金融当前的分业经营模式使自身处于十分不利的竞争地位。因此，实现金融综合经营是中国银行业应对世界经济和金融全球化浪潮、提高中国银行业竞争力和金融体系稳定性的必然选择[10]，以金控公司为载体的混业经营模式将是我国加入WTO后金融业适应全球竞争的客观要求。
三、采取金控公司模式转型的可行性与现实路径选择
为适应商业化转型和金融混业经营的要求，金融公司有必要采取金控公司模式实现商业化转型。同时，在商业化转型过程中，金融公司又面临着纯粹型金控公司与经营型金控公司的双重目标选择。
（一）金融公司向金控公司转型的可行性
其一，从公司组织形式上看，虽然国内金融公司是债转股后的股东，但实际上并没有通过市场化的原则来行使大股东的职权。[11]采取金融控股商业化管理模式，其子公司统一控制在一个母公司之下，彼此之间实行完全的分业经营，完全的分业管理，有利于转型后的金控公司切实履行债转股股东职责，并符合现阶段我国金融领域分业监管的政策。其二，从产权结构看，经过金融控股商业化改造和引进国际战略投资者，金融公司由当前的国有独资公司转变为国家控股、国内外知名投资银行参股的现代金融企业。转型后的金控公司能够进一步“以商业化经营为基础，以资产重组和资产管理为重点，确立资产重组和资产管理的市场专家地位”。[12]其三，从公司运营上看，经过金融控股商业化改造可以有效解决金融公司营运资金不足的问题。金融公司的初始资本金虽然都有100亿元，但是实际上现金比例只有30％左右，其余部分以实物资产或股权形式存在。由于公司的流动资金有限，在商业化收购、对外投资时就会受到限制。进而言之，金融公司如果转型为金控公司，就可以通过增资扩股以及金控公司集团内部资金的合理调配，产生在不同业务品种间的协同效果。其四，从经济效益角度看，金融公司通过商业化金控公司改造后，能够显著扩大经营范围和拓展客户基础，实现经营多元化和资产风险分散化，在提供“一站式”( one-stop shopping）综合金融服务的同时，提高整体运营效率，并增强抵御市场风险能力。
从宏观角度来看，金融公司改造为金控公司可采取以下两种路径。其一，整体改制。由国家承担政策性业务形成的损失，金融公司买断剩余资产后实行整体改制，成立有限责任公司或股份有限公司。其二，分立改制。将金融公司分设为母、子公司，将政策性业务和商业性业务分别成立两个公司经营和管理。同时，允许金融公司用资本金投资新的商业化业务以及证券、信托等其他金融业务。通过上述改造，转型后的金融公司将真正具备自主经营、自负盈亏、自担风险和自我发展的能力，成为具备投资银行功能和国有资产管理功能的全能型金控公司。
（二）金融公司向金控公司转型的路径选择
一般说来，金控公司按照其母公司是否具有实际的经营业务，可以分为纯粹型金控公司和经营型金控公司。纯粹型金控公司的母公司只从事股权投资，通过股权投资全资或控股其他金融机构，子公司自身具有较大的经营自主权，集团经营风险分散程度较高。该模式以美国的“银行控股公司”为代表。经营型金控公司的母公司本身有自己的经营业务，母公司在经营金融业务的同时通过股权投资全资或控股其他金融机构。母公司是整个金控公司的核心，可以直接指导、参与子公司的运营，子公司的自主经营权较小。该模式以德国和英国的“全能银行集团”为代表。
纯粹型金控公司要求金融市场较为完备，其核心公司擅长资本运营并熟练应用各种金融工具及投资组合。[13]笔者认为，囿于我国目前金融市场和金融体制改革的现状，金融公司在目前或较长一段时间内直接转变为纯粹型金控公司的条件尚不成熟。因此，就我国金融公司商业化转型而言，比较可行的转型路径是在现有业务范围内，整合并拓展现有资源，以金融公司为核心组建经营型金控公司。
（三）从具体实践而言，我国金融公司商业化转型为金控公司，既要加强综合业务的拓展，又要强调特长业务的深化
第一，金融公司要以债转股资产为依托，加快重组整合，带动公司资本的集约化运营，大力开展投资银行及相关业务，加快业务功能的拓展。近年来，我国金融公司在商业化转型中已进行了实质的尝试，比如，信达公司已整合完毕汉唐证券和辽宁证券所属证券类资产，在此基础上组建信达证券；通过信达澳银基金正式涉足基金管理行业，通过收购中国金谷国际信托投资公司、幸福人寿保险公司进一步拓展了金融业务。而华融公司则完成对德隆系金融机构的托管和处置，对金新信托“乳品计划”受益权的收购，并实现了对中富证券的重组。第二，金融公司在从工具型、功能型的行政性公司向商业化、竞争性的金控公司转型中，应强调以市场为导向。以效益为核心是市场经济的基本内涵，同时也是金融公司拓展商业化业务的基本原则。第三，金融公司要注重专业优势的深化、专业支柱品牌的建设，培养企业核心竞争力。核心竞争力，是指公司在激烈市场竞争中逐渐形成的独树一帜的竞争优势，核心竞争力的凸显是商业化过程中市场选择的必然结果。我国金融公司要善于将企业重组、证券承销、财务顾问、资本运营和资产证券化为主体的各类投资银行业务不断做精、做强，充分挖掘资产管理公司作为投资银行领域的专家潜质。
四、金控公司面临的主要法律问题和制度完善构想
在严格的分业经营政策下，我国金控公司经历了自发的、摸索性的过程。目前，我国的金融法律制度仍然是以《中华人民共和国中国人民银行法》、《中华人民共和国商业银行法》、《中华人民共和国证券法》、《中华人民共和国保险法》和《中华人民共和国信托法》等法律、法规构建。如前所述，由于金控公司相关法律规定相对匮乏，这样就在我国现有的金融法律架构中存在着一条灰色地带。制度的缺失为金控公司发展提供了空间和土壤，但也使金控公司的发展轨迹存在模糊和风险。从法律层面上看，金控公司具有两个特点：其一，金融性资产占整个金控公司的绝对主体；其二，金控公司控股银行、证券、保险或信托公司中的两类以上子公司，子公司之间实行严格的分业管理体制。
据其特点，笔者从金控公司运转与监管中的几个主要法律问题进行如下梳理：
（一）金控公司内部股权关系
通常来说，对于判断控股股东与子公司的关系，一般认为有下面三种情况：其一，拥有另一个公司的多少表决权；其二，母公司是另一公司的股东，拥有任免其多数董事会董事的权力；其三，母公司是另一个公司的股东，依据与其他的股东的协议，独立控制其多数表决权。而根据我国相关规定，国有股权控股分为绝对控股和相对控股。绝对控股是指国有股权持股比例占50％以上（不含50%)；相对控股是指国有股权持股比例高于30％低于50%，但因股权分散，国家对股份公司具有控制性影响。[14]
一方面，金控公司作为一种典型的控股公司类型，控股的标准过高或过低都不合时宜；过低则可能对子公司不能形成必要的支配力和约束力，过高又会导致资本投资的浪费。另一方面，从金控公司整体的角度看，金控公司母体与各子公司在利益和经营目标上有明显的一致性，同时，由于金控公司母体与各子公司在利润形成和分配上有差异，各子系统存在着鲜明排斥和利益诉求。为解决金控公司内部利益冲突，有利于国家的监管，有必要针对其控股参股关系和多元化运营的利益冲突等问题拟制明确、有效的协调机制。
（二）转投资与相互持股问题
新《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）第十五条废除了公司对外投资的限制，因此，金控公司母公司可以持有子公司的股份，但是当子公司转投资母公司时，将产生交叉持股或公司间产生循环持股问题。笔者认为，《公司法》对外投资限制的放开，一方面有利于金控公司投资业务的拓展，同时也容易产生虚增资本、循环投资等诸多危险和弊端。因此，为保证公司资本充足完整，有效防范金融系统性风险，防止资本无限制地重复计算导致的虚增资本，在对金控公司监管立法过程中，应当相应对公司相互持股的投资比例作出必要限定。
（三）金控公司与集团纳税法律问题
如同其他非金控公司一样，纳税成本是金控公司运营的重要环节，如何通过合并纳税最大限度降低税收负担是金控公司面临的一个重要问题。一般而言，由于金控公司具有利用集团关联关系规避税负的强烈倾向，如何有效平衡国家税收和金控公司的合理税收负担，如何避免金控公司与普通金融机构税负的严重失衡，无疑是对金控公司的健康发展提出的新的挑战。
（四）金控公司集团规模化与反垄断问题
从历史发展来看，以集团形式存在的金控公司往往会造成单一金融经济体的过度集中，形成实质上的金融垄断组织；由此，金控公司母子公司的整体经营行为可能触发反垄断法意义上的共谋行为，从而成为反垄断法的特别规制对象。比如，1999年的美国《金融服务现代化法》规定，任何银行、证券公司和保险公司之间的联合，只要达到一定规模，都必须经过由联邦贸易委员会（FTC）进行反垄断审查。而德国的《卡特尔法》也具有类似的反垄断功能，其立法主旨在于防止金融资本通过实质控股过度干涉并支配产业资本和商业资本。因此，有必要通过立法手段先期阻止金控公司在金融业的寡头垄断，保证金融市场的充分、有效竞争。
基于上述分析，可以预见随着金融市场的竞争，跨市场的、交叉性的金融产品和金控公司将成为金融市场的主流，这对转型中的金融公司和我国金融领域的立法和监管体制提出新的挑战。提供金融公司商业化转型适宜的政策环境、法律环境、市场环境是其成功实现商业化转型的重要条件。[15]第一，尽快制定有关金控公司的监管法规。制定有针对性的“金融控股公司法”有利于明确金控公司组织形式与治理结构、业务经营范围、母公司与子公司之间的业务关系，以及对银行、证券、保险相互持股规定详细的条件和资格限制，为金融公司向金控公司的转型和发展提供坚实的法律基石。现阶段，鉴于金控公司的单独立法要涉及金融基本法和分业经营制度的重大调整，因此，可采取先行设立特例法，借鉴《资产管理公司条例》的制定，制定“金控公司管理条例”。这样，既可以保障金融公司向金控公司平滑转型的合法性，也可为转型后的依法监管提供依据。第二，适应商业化转型的需要，规范转型后金控公司的业务定位。允许转型后的金控公司具备全面的投行业务功能，明确转型后金控公司具有的业务资质，通过拓展其业务范围，使转型后的金控公司不断增强其持续发展和市场竞争的能力。第三，重构转型后的金控公司的产权结构和公司法人治理结构。“组建金控公司不是简单的机构叠加，实质性的产权改革才是要害”。[16]应按照“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的要求建立现代产权制度，建立健全公司董事会、监事会，重构转型后金控公司的现代法人治理结构。同时，为适应商业化转型的需要，允许和支持转型后的金控公司实行股份制改造，完善公司有效的激励和约束机制。第四，对转型后金控公司的监管机构选择和监管制度安排。在我国现行“分业经营、分业监管”体制下，应明确建立负责跨业监管与决策“联席会议机制”和“经常联系机制”，对转型后的金控公司予以监管。同时，对转型后金控公司的分属不同业务领域的子公司可由原来各个监管机构实施有区别的专业化监管。通过这样的制度安排，在保持现行分业监管体制下对各子公司实施有效监管的同时，确保了对金控公司集团的监管，并与国际上通行的金控公司监管制度相衔接。第五，对转型后金控公司的风险控制措施。首先，为防范转型后金控公司可能发生的金融系统风险，可以借鉴美国CAMEL评级系统（CamelRating System)，设立金控公司的风险预警机制，以此制定资本充足率、资产质量、盈利性、流动性和管理能力等一系列风险预警指标。其次，严格规范金控公司内部母子公司之间的关系。分别建立外部“防火墙”和内部风险控制相结合的风险管理体系。前者目的是为了防止子公司之间进行不正当的关联交易以及由此产生的利益冲突，同时也可以切断子公司之间的风险传递通道，阻止金控公司“多米诺骨牌”效应；后者是为了防止单一子公司内部可能出现的金融风险。最后，建立转型后金控公司的强制信息披露制度。转型后的金控公司应定期、充分、准确披露有关集团运作、各子公司的业务经营和财务状况。完善的信息披露制度不仅可以使市场能够对金控公司作出准确评价，强化其内部约束及提高风险管理水平，而且有利于监管机关对金控公司及其子公司的行为实施有效监督，维护投资者利益及金融市场正常秩序。 [1]参见《2006年3月末资产管理公司处置资产情况》，中国银监会统计报告。
[2]刘成昆、张洪涛：《资产管理公司的发展历程与前瞻》，载《当代经济》，2005(3)。
[3]李德：《试论我国金融资产管理公司的发展方向》，载《广西金融研究》，2005(6)。
[4]参见《2007年商业银行不良货款情况表》，中国银监会统计公报。
[5]于晓静：《资产管理公司的转型路径》，载《中国投资》，2006 (2)。
[6]洪波：《金融控股公司如何提高核心竞争力》，载（经济导刊），2005 (ii)。
[7]李波、游晓霞：《金融业经营模式转换与金控公司》，载《商业研究》，2005(22)。
[8]参见国务院发展研究中心副主任李剑阁2006年4月22日在博鳌亚洲论坛"中国银行业的改革和开放进程"的发言。
[9]根据加入WTO的协议，允许设立中外合资证券公司，外资拥有不超过1/3的少数股权，合资公司可从事A股承销，但不得进行经纪交易。在此前较长时间内，监管部门在对外资参股证券公司的案例操作中把握的尺度十分严格：单家外资公司参股证券公司上限为20%，而外资合计参股上限为25%。
[10]申希国：《中国金融资产管理公司经营发展道路的战略分析》，载《济南金融》，2005 (2)。
[11]王昌文：《中国资产管理公司：路在何方》，载《金融与经济》，2005年增刊。
[12]林冰、郭红：《中国金控公司的模式研究》，载《福建金融》，2005 (5)。
[13]丁仲篪：《商业化转型：中国资产管理公司发展的必然选择》．载《杭州金融研修学院学报》，2005 (7)。
[14]参见《股份有限公司国有股权管理暂行办法》第11条规定。
[15]张春子：《金融控股集团组建与运营》，北京，机械工业出版社，2005
[16]参见（三大金融监管机构金融监管分工合作备忘录），2004-06-28
2008 > 2008年总第77辑